GESTIÓN DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

Vos lo sabés: los equipos son la base sólida de cualquier proyecto. El pilar donde se cimientan los logros. Por lo tanto, su gestión debe ser acorde a su importancia y no menor. Según explican las licenciadas Alejandra García y Silvina Henríquez, socias de Fides Coaching Cosultants, Coach senior especializadas en equipos ágiles y profesoras expertas del curso Gestión de equipos de Alto Rendimiento de Academia Identidad Argentina, la gestión de los equipos para que funcione correctamente debe estar basada en la confianza donde la atención y la resolución de conflictos sea un medio para aprender. Ponerse de acuerdo con cómo se toman las decisiones, comprometerse con los acuerdos, asumir las responsabilidades y pedirse cuentas internamente cuando es necesario. “Esto no es solo función del líder. Como equipo todos tienen la potestad de pedirse cuentas. Por ejemplo, si alguien se comprometió a investigar algo y no lo hace, el equipo puede decirle que eso los perjudica. Un equipo maduro puede hablar de los errores, compartir puntos de vista diferentes y discutir las ideas sin caer en hacer juicios sobre las personas. Ese es un aspecto fundamental para que el líder mantenga una conversación circular, fluida y transparente, cimientos base de la confianza. Atravesar los conflictos ayuda a crecer. Un líder necesita aprender a sostener espacios de conflicto acerca de las ideas, mostrarle al equipo que las discusiones sobre las mismas los ayudan a nutrirse y tomar mejores decisiones”, argumentan las especialistas.

Y afirman que lo más importante para un equipo es que pueda mirar cómo hizo lo que hizo y cómo lo puede hacer mejor. Revisar y corregir hacia delante. Siempre el desafío del equipo debe ser: “¿Cómo podemos hacerlo mejor la próxima vez?”

 

EL ROL DEL LÍDER

Un buen líder se caracteriza por no mostrar que es el líder, sino por desarrollar a un equipo que se autogestione. Requiere de un equipo que muchas veces sabe del tema específico más que él. Desde este lugar necesita delegar todas las competencias de gestión operativa que hacen funcionar a un equipo y velar por marcar el norte del equipo cuando este se aleja (competencia estratégica), hacer preguntas que los ayuden a crecer, desarrollar las oportunidades de cada miembro del equipo y mirar sistémicamente al equipo con relación a los otros equipos, a la misión de la organización, al momento cultural y de desarrollo de este.

En este momento del mundo un buen líder debe celebrar la diversidad tanto de género como de capacidades porque allí reside la verdadera riqueza y el recurso necesario para llegar a un resultado deseado.

También hay que entender que hoy los líderes se enfrentan a un entorno complejo –conocido como VUCA por sus siglas en inglés– que refiere a un entorno volátil, incierto, complejo y ambiguo. En este escenario una de las herramientas claves que debe poseer cualquier líder es la capacidad de articular. “Significa vincular, acercar, generar conversaciones y detectar los puntos donde si se pueden construir acuerdos. Lo más importante no es el consenso dentro del equipo sino la alineación hacia una misma meta. El líder debe alentar opiniones diversas y será en el marco de las reuniones de gestión, herramienta fundamental para construir el equipo que quieren ser, donde se jugará todo esto. Las reuniones de equipo –que Alain Cardon, creador de la metodología Coaching Sistémico llama “reuniones delegadas”– nos invitan a coordinar espacios de conversación, decisión y articulación en el tiempo adecuado y eficiente. EL líder y el equipo deben aprender a gestionar el tiempo a favor de sí mismos”, explican.

Por otro lado, las especialistas aseguran que tanto líderes como miembros del equipo deben desarrollar competencias blandas. “Ser hábiles para generar conversaciones, aprender a decir lo que piensan y a escuchar opiniones diversas. Tienen que poder generar un contexto de confianza donde se puedan mostrar las vulnerabilidades, aprender a pedir ayuda y ofrecerla sin sentir que corren riesgo de quedar expuestos. También tienen que ser capaces de pensar y actuar más allá de las necesidades individuales en pos de un objetivo común. El trabajo sobre el EGO es clave tanto para el líder como para los integrantes del grupo. En este contexto no podemos pensar que alguien puede resolver por si solo los desafíos que se presentan; este es un gran riesgo y un obstáculo para llegar al resultado deseado. Hoy más que nunca trabajar en red desde la interdependencia es clave y es la llave para construir un verdadero NOSOTROS”, detallan.

Por último, aseguran que el equipo debe aprender a detectar cuáles son los patrones de conversación en los que caen para identificar aquellos que son tóxicos y ponerlo sobre la mesa y juntos encontrar “reglas” nuevas de funcionamiento y probarlas en la próxima reunión. Las reuniones muestran el ADN del equipo y es el espacio en el que se desarrolla la cultura interna del mismo. Hablamos de equipo sin distinguir al líder. El resultado de lo que sucede en un equipo es 100% responsabilidad de todos los integrantes. Además, tienen que aprender que existen diferentes tipos de conversaciones para abordar un resultado, lo que se conoce como Diseño de Conversaciones. “A veces el equipo necesita darse feedback, otras veces necesitan conversar sobre la relación, pensar ideas como brainstorming, conversar sobre la coordinación de acciones, etc. Hay distintos tipos de conversaciones que es importante aprender a distinguir. EL feedback es una conversación que no puede darse en este contexto solo una vez al año. Desde esta mirada alentamos el feedback constante con el enfoque de aprender de los errores, no hacer juicios a las personas y pensar el feedforward en vez del feedback”, concluyen.

 

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