EL ARTE DEL FEEDBACK

Escuchamos hasta el cansancio cuán importante es para los equipos recibir feedback por parte de los líderes. Pero sabemos ¿Darlo y recibirlo? ¿Qué hay que considerar y cómo llevarlo a la práctica en los diferentes ámbitos? Según explica Andrea Frascaroli, Psicóloga Social, Coach y fundadora de la consultora Dimensión Humana, el FEEDBACK es una instancia de comunicación clave que permite a los líderes guiar a las personas hacia su máximo potencial. Es un tipo de comunicación de mayor complejidad que una charla casual o un señalamiento de la diaria y por esto implica un nivel mayor de preparación. Y quien lo recibe debe tomarlo como un regalo porque ayuda a las personas a conocer sus puntos ciegos o áreas de mejora y les permite desarrollarse, mejorar y potenciar lo que hacen bien. Además, porque implica que el líder va a invertir tiempo para que eso pase, y las personas van a saber el punto de vista de quien los lidera sobre su trabajo, no lo van a adivinar ni conocer cuando ya es tarde.

 

TIEMPO DE ACCIÓN

Para empezar a dar feedback de manera correcta y que sea percibido como un regalo, Frascaroli sugiere seguir estos 5 pasos:

• Prepararse. Ir con las ideas claras de lo que se quiere marcar, cómo impacta, los beneficios del cambio y ejemplos concretos. Es clave tener en cuenta a quien se le va a dar el feedback (estilo, contexto, charlas previas, etc.) para ajustar la charla.
• Abrir con las fortalezas. Empezar siempre mostrando los puntos fuertes que uno ve (pueden ser resultados, comportamientos, etc.) de forma de mostrarle a la persona que uno ve y valora también lo que se hace bien. Esto anticipa posibles objeciones respecto a que SOLO se marca lo que se hace mal.
• Marcar las áreas a mejorar en base a lo que se preparó, mostrando los beneficios del cambio o el impacto en resultados o relaciones de lo que se está marcando. Siempre hacer foco en el hacer y no en el ser. Esto implica orientar el discurso hacia los ejemplos y evitar las calificaciones que nunca son totalmente ciertas y además generan reacciones adversas.
• Verificar y escuchar qué piensa y siente la persona con el feedback. Dar espacio para que la persona se exprese, explique sus puntos de vista o las barreras que tiene para hacer lo que hace. Este paso es clave para asegurarnos que la persona entiende el sentido del feedback y además para capturar barreras, cosas a mejorar del propio líder o con otras áreas o compañeros de equipo.
• Cerrar y acordar. Este es el momento de recapitular y definir próximos pasos, fechas de revisión, cosas nuevas a implementar, etc. Un resumen corto y concreto de los acuerdos y próximos pasos enviado por mail siempre ayuda a cerrar esta instancia con acuerdos claros.

 

ALGUNAS PAUTAS PARA TENER EN CUENTA

Para Frascaroli hay ciertas pautas que no podemos olvidar en el momento del feedback. Entre ellas:

*Usar este modelo para marcar “patrones” de comportamiento que consideramos harían a la persona más efectiva o la ayudarían a crecer y desarrollarse, dejar los temas de forma o preferencias personales fuera de este tipo de charlas.

*No dar nunca feedback en público, ya que es una conversación que puede resultar sensible para las personas. También darle el tiempo necesario que permita reflexionar o expresar su opinión a la persona que lo recibe.

*Cuidar el lenguaje corporal para que refuerce el mensaje y no lo contradiga (mostrar impaciencia o enojo por el tema que se va a marcar, por ejemplo).

*Maximizar la escucha activa para recibir la opinión de las personas sin prejuzgar o reaccionar, sino con la idea de identificar porqué la persona hace lo que hace y ayudarla a cambiar.

*Dar feedback también para resaltar lo que las personas hacen bien y ayudarlas a apropiarse de sus fortalezas usando las mismas buenas prácticas. No marcar siempre lo que no se hace bien.

 

“Cuando lideramos equipos, necesitamos de otras personas para alcanzar las metas y esto implica que sepan hacer su trabajo. Y para hacerlo las personas tienen que capacitarse, saber relacionarse, etc. Ayudarlas a que se desarrollen tiene un impacto directo en los resultados y el feedback es la herramienta comunicacional más adecuada para hacer que eso suceda”, concluye la especialista.

 

FEEDBACK EN EL CONTEXTO VIRTUAL

El trabajo virtual hizo que se pierda esa mirada “de escritorio”, el contacto directo y la observación de la diaria, y eso genera que cueste conseguir datos y ejemplos. Por otro lado, esto mismo desafió a muchos líderes a enfocarse en evaluar resultados o variables más concretas que al momento de dar feedback tienen un peso mucho más importante que las cuestiones de estilo o prácticas que pueden marcarse en conversaciones más casuales. ¿Cómo dar feedback en este escenario? “Hay que planear los feedback como instancias de calidad: buscar la duración justa en base a lo que se tiene que trabajar y hacerlo siempre con cámara prendida para poder ver reacciones y además transmitir con mayor asertividad los mensajes”, concluye.