EMPRESAS FAMILIARES

Llega un momento en la vida de la empresa familiar que es necesario incorporar talento externo. Los motivos son muchos y pueden ir desde un área nueva a explorar a una expansión, crecimiento, o simplemente al hecho de tener que hacer frente al reto de un mercado cada vez más competitivo. Esto sin dudas pone a la empresa ante un escenario de muchas expectativas, pero también de ciertos temores. ¿Qué va a pasar con alguien externo? ¿Cómo va a poder insertarse y entender la filosofía de la empresa? Según explican desde el Club Argentino de Negocios de Familia, las empresas familiares, como cualquier organización, se desarrollan a través de ciclos de vida. Pero, sin embargo, este modelo tiene una particularidad: lo que resulta funcional en un ciclo determinado puede tornarse absolutamente disfuncional en el siguiente. “Existe un momento, técnicamente denominado Ordenamiento Temprano, en donde se produce el nacimiento emocional de la empresa. En ciclos anteriores se produjo el nacimiento físico, pero en este momento la empresa tiene que empezar a independizarse del fundador. Es una etapa sumamente conflictiva, ya que en ella se desarrollan procesos y las personas (acostumbradas a trabajar sin normas) se resisten al cambio. En general, este suele ser un momento propicio para incorporar talento externo. Y la clave para detectarlo está dada por la necesidad de ordenar procesos que antes, ya sea por el tamaño o por el espíritu de la empresa, funcionaban de manera espontánea”, explican desde el Club.

 

ESTRUCTURA Y BUENAS PRÁCTICAS DEL PROCESO

La integración del talento externo a la empresa familiar requiere monitorear la conflictividad latente que genera la articulación de los 3 subgrupos presentes entre los recursos humanos. Ellos son:

• FAMILIARES: Constituido por la descendencia y, en algunos casos, los familiares políticos del fundador de la empresa.
• LEALES DE LA PRIMERA HORA: Lo constituye un pequeño grupo de personas que acompañan al fundador desde los inicios del proyecto. Si bien no son familiares son “casi familiares”, ya que por lo general están unidos al fundador y la empresa por un fuerte lazo afectivo.
• NO FAMILIARES: Constituido por el resto de los recursos humanos que trabaja dentro de la empresa.

 

Para evitar que la conflictividad sea alta con el nuevo grupo, es fundamental que la búsqueda de ese talento siga ciertas premisas. Y la primera, y quizás la más importante, es aceptar que una empresa familiar no requiere el mismo tipo de RRHH que una empresa corporativa. “Si se descuida este punto difícilmente se puedan tomar decisiones acertadas. Si se toman personas con experiencia en grandes empresas con la expectativa de profesionalizar la pyme, es probable que los resultados no sean los mejores”, explican desde el Club Argentino de Negocios de Familia y aportan buenas prácticas para incorporar talento externo:

      1. Reflexionar sobre la pregunta: ¿qué tipo de personas queremos en nuestra organización?

Si bien puede parecer una obviedad, la mayor parte de las búsquedas se ejecutan sin responder con claridad a este interrogante. Quienes se encargan de responderlo creyendo en su poder intrínseco, se aseguran de que se reclute la gente correcta para el tipo de empresa que han imaginado. De esta reflexión debería lograr desarrollarse un Perfil del RRHH que detalle el conocimiento, experiencia y actitudes que se desean en los talentos a incorporar.

      2. Diseñar el “Campo de Trabajo” de la posición

Un campo de trabajo, a diferencia de un puesto de trabajo, define una misión que impregna de sentido el trabajo cotidiano. “Creemos que si las personas trabajamos en función de un propósito nuestro trabajo cotidiano adquiere otra dimensión. Es una herramienta que permite desarrollar y mejorar la productividad de las personas ya que promueve la formación de criterios para la toma de decisiones. El campo de trabajo es una herramienta que detalla cuál es el propósito del rol de una persona, cuál es el sentido de las acciones que desarrolla y cuáles son los objetivos que debe lograr alcanzar. Cuenta con una misión, responsabilidades, tareas críticas y logros”, detallan.

       3. Comprender que la selección no termina en el momento en que la persona ingresa a la empresa.

Es habitual que en el momento en que se selecciona un candidato se crea que la persona entró a la empresa y esto es un error conceptual.  La persona debe atravesar un proceso de desarrollo básico para ser considerada parte de la empresa. Durante este período el postulante no solo adquiere sus primeros conocimientos acerca de la empresa.  También comienza un proceso de “acomodamiento a ella”, a entender cómo funciona en lo operativo y en lo político. Por otro lado, la empresa también atraviesa un proceso de conocimiento del postulante. “Luego de atravesar este proceso el colaborador puede ser expulsado o impulsado a continuar desarrollándose, para integrarse a la compañía. En ese momento, el colaborador se convertirá en un recurso de la empresa que continuará aprendiendo, y lo hará mientras quiera desarrollarse”, explican.

Por último, desde el Club Argentino de Negocios de familia aseguran que el recurso humano estratégico no se contrata formado, sino que siempre se desarrolla. Y son los pasos mencionados los que contribuyen a reducir la conflictividad y aportan a la construcción de los factores clave de éxito para que la experiencia sea positiva tanto para la empresa como para la familia que la gestiona.